MIGUEL ÀNGEL MARCHAL – President del Sindicat Unificat de Comandaments Policials de Catalunya (SUCPOL)
Hi ha una realitat de la qual se’n parla poc en l’àmbit de la seguretat pública local i que, tanmateix, condiciona profundament el dia a dia de les persones que exerceixen responsabilitats de direcció policial: “la soledat del comandament”.
Els qui han ocupat o ocupen una prefectura en una policia local modesta de Catalunya saben perfectament de què estem parlant. No es tracta d’una soledat física ni organitzativa. Ben al contrari. Habitualment, el cap està envoltat de persones, problemes, consultes, demandes, incidències i decisions. La veritable soledat neix de la responsabilitat última. De saber que, quan arriba el moment de decidir, d’assumir riscos o de respondre pels resultats, la responsabilitat recau sobre una única persona.
Les policies locals modestes i de menor dimensions representen la immensa majoria dels cossos policials de Catalunya. Són organitzacions que, malgrat les seves dimensions contingudes, presten servei les 24 del dia, els 365 dies de l’any. Gestionen tres torns de treball permanents, recursos humans complexos, incidències constants, emergències sobrevingudes i una demanda ciutadana creixent que no entén de limitacions pressupostàries ni de manca d’efectius.
Des de fora pot semblar que la funció d’un cap de policia consisteix únicament a dirigir l’activitat policial. Res més lluny de la realitat.
En molts municipis, el cap esdevé simultàniament gestor, director operatiu, coordinador institucional, responsable de planificació, interlocutor polític, supervisor administratiu, responsable de protecció civil i garant de la legalitat de multitud de procediments. Sovint ha de ser especialista en matèries tan diverses com la seguretat ciutadana, el trànsit, la policia administrativa, les emergències, la protecció civil, la gestió econòmica, la contractació pública, els recursos humans, la prevenció de riscos laborals, la protecció de dades, la transparència, el règim disciplinari, la planificació estratègica o la direcció de projectes.
La complexitat de la funció directiva en una policia local moderna obliga a posseir coneixements transversals que difícilment s’exigeixen en altres àmbits de l’administració. El cap ha d’elaborar informes tècnics, redactar projectes, gestionar pressupostos, impulsar procediments de contractació pública, supervisar contractes vigents, controlar-ne l’execució, validar certificacions, avaluar necessitats operatives i garantir el compliment de la normativa administrativa.
A tot això s’hi afegeix la responsabilitat sobre el personal. No únicament sobre els agents de policia, sinó també sobre el personal administratiu adscrit a l’estructura de la prefectura. Persones que depenen funcionalment de la direcció del servei i la feina de les quals s’ha de coordinar perquè tota l’organització funcioni de manera eficient i alineada amb els objectius del servei públic.
La ciutadania acostuma a veure únicament la part visible de l’uniforme. No obstant això, darrere de cada dispositiu especial, de cada planificació operativa, de cada procediment administratiu o de cada resposta a una emergència hi ha una enorme càrrega de treball invisible que acaba convergint en la figura del comandament.
I, malgrat això, poques vegades es reconeix la magnitud d’aquesta responsabilitat.
Dirigir en un marc normatiu que no ha evolucionat al mateix ritme
A aquesta realitat s’hi afegeix una circumstància que poques vegades es posa sobre la taula: les policies locals continuen desenvolupant gran part de la seva activitat sota marcs normatius que, en molts aspectes, no han evolucionat al mateix ritme que la societat, les demandes ciutadanes o les pròpies organitzacions policials.
Les prefectures s’enfronten sovint a situacions complexes per a les quals no existeix una resposta normativa clara, específica o actualitzada. La transformació dels municipis, l’aparició de noves problemàtiques socials, les noves formes de mobilitat, l’evolució tecnològica o les creixents exigències administratives obliguen a adoptar decisions que, en moltes ocasions, han de sustentar-se no només en la norma, sinó també en l’experiència professional, la lògica organitzativa i el sentit comú.
El problema apareix quan s’exigeix als comandaments capacitat de decisió immediata, lideratge permanent i resolució constant de conflictes, però simultàniament es qüestiona cada decisió adoptada. Es reclama iniciativa, però es penalitza l’error. S’exigeix responsabilitat, però es qüestiona qui l’assumeix. Es demana lideratge, però es limita el marge necessari per exercir-lo.
En aquest context, la prefectura es converteix sovint en una posició incòmoda. Ha d’adoptar decisions per garantir la continuïtat del servei, assegurar l’operativitat de l’organització i respondre a les necessitats de la ciutadania, fins i tot quan la normativa no sempre ofereix respostes clares o adaptades a la realitat actual.
I quan les decisions s’han de prendre en zones grises, sota criteris de proporcionalitat, experiència i sentit comú, apareix inevitablement el risc del qüestionament constant.
Entre els drets individuals i l’interès general
És legítim i necessari que existeixin mecanismes de control, garanties jurídiques i defensa dels drets professionals dels treballadors. Són pilars fonamentals de qualsevol administració moderna i democràtica. Ningú no discuteix la seva importància.
Tanmateix, potser hem arribat a un punt en què el debat organitzatiu gira gairebé exclusivament al voltant dels drets individuals, mentre que els deures, les obligacions inherents al servei públic i la responsabilitat col·lectiva han perdut protagonisme.
Les policies locals són organitzacions singulars. No són una administració qualsevol. Gestionen emergències, intervenen en situacions de risc, garanteixen la seguretat ciutadana i mantenen serveis essencials durant les vint-i-quatre hores del dia. La seva missió transcendeix els interessos particulars i es fonamenta en l’interès general.
Per això, la direcció d’una organització policial implica un exercici permanent d’equilibri. Ha de protegir els drets dels treballadors, respectar les garanties legals i escoltar les reivindicacions professionals, però sense perdre mai de vista que la finalitat última de l’organització és servir la ciutadania.
En ocasions sembla haver-se produït una certa inversió de prioritats. Conceptes com la vocació de servei, el compromís institucional, el sentit del deure, la responsabilitat col·lectiva o la disponibilitat inherent a determinades funcions públiques semblen haver cedit espai davant una visió cada cop més individualitzada de l’organització.
I quan l’interès particular ocupa sistemàticament el lloc de l’interès general, l’organització corre el risc de perdre part de la seva essència.
La vocació de servei no hauria de ser un concepte antic ni romàntic. Hauria de continuar sent l’eix vertebrador de qualsevol cos policial. Perquè la seguretat pública exigeix drets, però també exigeix compromís. Exigeix garanties, però també responsabilitat. Exigeix reconeixement professional, però també una comprensió clara de la missió que justifica l’existència mateixa del servei.
Les resistències internes i la realitat del lideratge
A totes aquestes dificultats s’hi afegeix una altra realitat tan antiga com la pròpia funció directiva: les resistències internes. En qualsevol organització existeixen opinions, discrepàncies i legítimes aspiracions professionals. Tanmateix, és freqüent observar com moltes persones desitgen la visibilitat, la influència o fins i tot el reconeixement que acompanya el càrrec, però molt poques estan disposades a assumir la responsabilitat que realment comporta.
Hi ha una expressió que resumeix perfectament aquesta situació: “molts volen la cadira; pocs volen la responsabilitat i dedicació que acompanya la cadira.”
Perquè la cadira pot semblar atractiva des de fora. El que no sempre es veu són les nits sense desconnexió, les trucades de matinada, les emergències imprevistes, les decisions complexes, les responsabilitats disciplinàries, els conflictes interns, les exigències administratives, les demandes polítiques i les expectatives ciutadanes que recauen permanentment sobre qui dirigeix el servei. Quan un dispositiu funciona correctament, l’èxit acostuma a repartir-se. Quan sorgeix un problema, la responsabilitat acostuma a concentrar-se.
Aquesta és una de les característiques essencials del comandament.
La prefectura no consisteix a disposar de més autoritat, sinó a assumir més obligacions. No consisteix a acumular privilegis, sinó a suportar una major càrrega de responsabilitat. No consisteix a exercir poder, sinó a garantir que l’organització compleixi la seva missió de servei públic.
La soledat que no apareix als organigrames
Potser per això la soledat del comandament no s’ha d’interpretar com una queixa. S’ha d’entendre com una conseqüència inherent a la funció directiva. Qui accepta dirigir una policia local accepta també conviure amb la pressió, amb la crítica, amb la incertesa i amb la responsabilitat permanent.
Però reconèixer aquesta realitat és necessari
Les administracions han de comprendre que les prefectures de les policies locals modestes sostenen estructures extraordinàriament complexes amb recursos limitats. Han d’entendre que darrere de cada servei policial existeix una tasca de direcció, gestió i planificació que va molt més enllà de l’activitat operativa visible.
I les pròpies organitzacions han de ser capaces de valorar aquells que assumeixen aquesta responsabilitat. No des del corporativisme ni des de la complaença, sinó des del reconeixement objectiu d’una funció que exigeix preparació, experiència, capacitat de lideratge, resiliència i una disponibilitat pràcticament permanent.
Les policies locals de Catalunya han evolucionat enormement durant les darreres dècades. Avui són organitzacions modernes, multifuncionals i altament especialitzades. Tanmateix, aquesta evolució no sempre ha anat acompanyada d’una actualització normativa, organitzativa i competencial d’acord amb les exigències actuals.
Continuem demanant a les prefectures que siguin directors, gestors, especialistes, coordinadors, estrategs, mediadors i líders. Continuem exigint disponibilitat absoluta, responsabilitat permanent i capacitat de resposta immediata. Però no sempre proporcionem les eines, el reconeixement o el suport institucional que una funció d’una complexitat tan elevada requereix.
Per això convé recordar que darrere de cada uniforme de cap no hi ha únicament un càrrec o una graduació. Hi ha una persona que assumeix la responsabilitat de garantir el funcionament d’un servei essencial per a la ciutadania. Una persona que pren decisions difícils perquè altres puguin desenvolupar la seva feina amb seguretat i eficàcia. Una persona que, moltes vegades, ha d’escollir entre diverses solucions imperfectes sabent que qualsevol decisió serà observada, analitzada i possiblement qüestionada. I és precisament aquí on neix l’autèntica soledat del comandament.
Una soledat que no figura als organigrames, que no apareix a les relacions de llocs de treball i que rarament es reflecteix a les nòmines. Una soledat que sorgeix de la responsabilitat, del compromís i de l’obligació moral d’anteposar l’interès general a qualsevol altra consideració.
Perquè la soledat del comandament no és un privilegi.
És el preu de la responsabilitat.
Un preu que molts observen des de la distància, que alguns desitgen, però que només comprenen veritablement aquells que l’han hagut d’assumir.
